Moje doświadczenie w zarządzaniu zespołami ludzi stanowi kilkunastoletni staż w kierowaniu zarówno zespołem handlowców, jak i zespołem pracowników obsługujących klienta. Oto moja recepta na sukces.
Zdefiniowanie dobrego zarządzania zespołem jest niezwykle trudnym zadaniem. Wszystko bowiem opiera się na relacjach między ludźmi, zatem tak naprawdę bierze swój początek w wychowaniu, relacjach, które nas kształtowały w szkole, rodzinie. Umiejętność współdziałania w grupie kiełkuje w nas już od najmłodszych lat. Jeśli dodamy do tego umiejętność obserwowania, wyciągania wniosków z reakcji, które wywołują różne zachowania, mamy gotowy przepis na właściwe zarządzanie zespołem ludzi.
Moja recepta jest dość prosta. Bądź takim szefem, jakiego sam chciałbyś mieć!
No dobrze, ale co z tym odkrywczym stwierdzeniem można zrobić ?
1. Prawda pierwsza. Wyznacz sobie cel w działaniu. Nie mam tu na myśli celów biznesowych, bo te są oczywiste. Chodzi mi o cel kształtowania zespołu. Czy ludzie, którymi kierujemy mają być agresywnymi handlowcami, czy budzącymi zaufanie, rzetelnymi pracownikami centrum serwisowego, czy drobiazgowo podchodzącymi do spraw księgowymi. Nakreślenie sobie takiego modelu pomaga w ukształtowaniu zespołu. Jest więc nadzieja, że dzięki temu szkicowi, zespół będzie taki, jakie są potrzeby firmy i jej klientów, a nie taki, jak kreują go cechy szefa. Trzeba bowiem pamiętać o tym, że nasze cechy w ogromnym stopniu odwzorowywane są przez podwładnych, często nawet bezwiednie. Nakreślenie więc takiego wzorca pomaga później w podejmowaniu decyzji, zarówno personalnych, jak i wtedy, kiedy oceniamy pracowników, kiedy nimi kierujemy merytorycznie.
2. Prawda druga. Bądź przewidywalny. No dobrze, znów, co to znaczy? Zawsze taki sam? I tak, i nie. Różnie reagujący, w różnych sytuacjach oczywiście. Jednak z dużą dozą prawdopodobieństwa dla naszych podwładnych, reagujący w podobny sposób na zbliżone sytuacje.
3. Prawda trzecia. Wymagaj od siebie tyle, ile od ludzi. Tyle, znaczy dużo, niestety. Takie podejście do obowiązków buduje nasz autorytet, buduje też więź, nie pozostawia wątpliwości, że autentycznie nastawieni jesteśmy na osiągnięcie wspólnie celu. Jeśli wyznaczamy zadania ludziom, określmy im jasno także swoją rolę. Jest dobrze, jeśli wszyscy będą świadomi, że są traktowani poważnie. Oczywiście, nasze zadania z racji nadzoru, będą inne niż podwładnych, jednak powinny być jasno zdefiniowane. To buduje świadomość zespołowego działania.
4. Prawda czwarta. Słuchaj ludzi, bądź otwarty na reakcje zwrotne. Często można spotkać apodyktyczny styl zarządzania. Szef wydaje polecenie i na tym koniec. Jestem zdania, że jest to nie tylko nieskuteczny, lecz wręcz szkodliwy styl zarządzania. Po pierwsze, podwładni czują się tylko wykonawcami zadań, a co za tym idzie, nie identyfikują się z tym, co robią, wyłączają myślenie w działaniu i dobrze, jeśli nie stają się złośliwi. W takim wypadku szef pozbawia się sprzymierzeńców, przejmuje na siebie całą odpowiedzialność za efekty i wykonanie, zamyka możliwość korygowania działań, wynikającą z być może innego, bardziej twórczego podejścia podwładnych do zagadnienia. Na pewno jest tak, że podwładni widzą tylko tę część problemu, na którą sami mają wpływ, lub w niej uczestniczą, jednak właśnie w tym wycinku są na pewno lepszymi ekspertami, niż szefowie, patrzący na problem ogólnie. Apodyktyczny styl zarządzania wynika często, moim zdaniem, po prostu z obaw szefa, przed krytyką, zastrzeżeniami. Jednak warto ich słuchać przed rozpoczęciem realizacji zadania. Jeśli tego nie zrobimy, nie wyjaśnimy zastrzeżeń, nie rozwiejemy wątpliwości, działać będziemy jak pojazd jadący na zaciągniętym hamulcu. Nie bójmy się korygować naszych poleceń i zadań uwzględniając słuszne uwagi podwładnych. To ich wzmacnia, angażuje w wykonanie zadania, nie mówiąc o lepszym efekcie. Przyznanie się do błędu, czy potrzeby korekty, wbrew pozorom, wzmacnia naszą pozycję, nie osłabia.
5. Prawda piąta. Nie dopuszczaj do powstawania plotek. Broń Boże nie reaguj na nie! Znów łatwo powiedzieć, ale jak to zrobić? Moja recepta: po pierwsze nie słuchać, po drugie: jeśli już ktoś przychodzi z informacją tego typu, należy reagować natychmiast, w obecności informatora. Pani X mówi, że pan Y wychodzi za wcześnie z pracy? Dzwonię do Y-ka w obecności X i pytam czy tak jest. Gwarantuję, że pani X nie przyjdzie już do nas z tego typu informacją. Sprawdziłam, działa!
6. Prawda szósta. Bądź konsekwentny. Jednak nie podejmuj decyzji, które zmuszą Cię do wycofania się. Zacietrzewienie jest w zarządzaniu cechą niewskazaną. Zawsze akcja rodzi reakcję, więc będziemy musieli liczyć się z podobnym zachowaniem naszych współpracowników. Sami skazujemy się na porażkę, jeśli decyzja, której bronimy z uporem, skazana jest na niepowodzenie, konieczność jej zmiany. Mówiąc o konsekwencji mam na myśli działanie planowe, umiejętność wyważenia, co jest ważne, a co pilne, dalej, kontroli przebiegu realizacji zadań, podsumowania i wyciągania wniosków. To bardzo ważny proces w zarządzaniu. Rodzi we współpracownikach poczucie wagi spełniania zadania, i nieuchronności rozliczenia, a więc pobudza obowiązkowość.
7. Prawda siódma. Deleguj uprawnienia. To bardzo trudne zadanie dla szefa. Brak tej umiejętności jest jednak poważnym hamulcem w rozwoju nie jednej firmy. Czy nie znamy choć jednego przypadku szefa- orkiestry, który wie i umie wszystko najlepiej, więc nigdy nie ma czasu i wiele spraw po prostu w efekcie zawala? Do dzieła więc! Wybierzmy do konkretnych zadań takie osoby, których cechy wskazują na powodzenie przedsięwzięcia. Określmy jasno nasze oczekiwania, terminy, pozostałym ogłośmy, że odpowiedzialny za to konkretne zadanie jest X, za inne Y. Gwarantuję, że ambicje się obudzą!
8. Prawda ósma. Ufaj i kontroluj. Sama kontrola, podbudowana brakiem zaufania, rodzi negatywne reakcje - niechęć, strach, plotki, o których już pisałam wcześniej. Jest jednak nieodzownym elementem zarządzania. Na kontroli bowiem opiera się możliwość wyciągania wniosków strategicznych, merytorycznych, czy personalnych. Jednak skutki kontroli są właściwe jedynie wtedy, gdy najpierw obdarzymy pracowników zaufaniem, że są w stanie działać samodzielnie i odpowiedzialnie. Wtedy kontrola staje się czymś naturalnym, wynikającym z ciągłości procesu zarządzania. Zasada: określam zadanie, wyznaczam odpowiedzialnych wykonawców, podaję terminy, słucham informacji zwrotnej, koryguję uwzględniając słuszne wnioski, kontroluję, podsumowuję, rozliczam, to nic innego, jak konsekwentny proces zarządzania.
9. Prawda dziewiąta. Podsumowuj działania. Zakończenie wykonania zadania winno mieć miejsce poprzez informację zwrotną, takie zadanie podsumowującą. Co się udało osiągnąć, co trzeba poprawić na przyszłość, jakie efekty to przyniosło, kto był szczególnie dobry w działaniu, jak wyglądały terminy, jakie były odstępstwa od założeń i dlaczego miały miejsce? Takie informacje są potrzebne, nadają sens pracy naszym podwładnym, są także dowodem na to, że szef traktuje ich i zadania im powierzone poważnie, jest konsekwentny, rzeczowy. To najważniejsze zadanie szefa.
- Przy okazji podsumowań wspomnę także wagę ocen okresowych pracowników. Nie unikaj ich! Wiele lat stosuję takie oceny i wiem, jak są potrzebne obu stronom. Okazuje się, że kilkadziesiąt minut rozmowy, w oderwaniu od codziennego zabiegania, pozwala zwrócić uwagę na sprawy, które wcale dla drugiej strony nie są oczywiste, mimo, że tak się wydawało. Jasne ich wyartykułowanie jest niezwykle przydatne w kształtowaniu naszego zespołu.
Tak oto powstał dekalog dobrego szefa. Dobrego w moim pojęciu. Jednak powołam się jeszcze raz na swoje doświadczenie, które pozwala mi stwierdzić, iż takie zarządzanie jest skuteczne. Skuteczne, bowiem przynosi efekty merytoryczne, a o to przecież chodzi, ale skuteczne także w czysto ludzkim wymiarze.
Na pewno tekst ten nie wyczerpuje tematu, bo to zagadnienie złożone. Jednak starałam się ująć to, co uważam za najważniejsze, co pozwala budować solidny fundament misternej konstrukcji, jaką jest zespół.
Autor: Beata Harassek,
wieloletni manager w firmie Xella Polska(Ytong)
dyrektor rozwoju sieci Targor Trucks
